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那個陪了老板18年的員工,剛剛辭職了

作者:未知更新日期:2019-06-13 16:44:05來源:互聯網

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文章概況:那個陪了老板18年的員工,剛剛辭職了

胡景暉辭職了。

在為我愛我家工作了18年后。

48歲的他在周六早早就起了床,換上了擱置許久的休閑裝。

等到9點,準時把已寫好的辭職信公布在了朋友圈里。


從一名房產中介公司的創始元老奮斗到如今的副總職位。

從篳路藍縷到我愛我家成功赴美上市。

熬了這么多年終于到了享受紅利的時候,

他為什么就這樣匆匆地選擇了離去?


之前網上有個段子:

“不要大聲責罵年輕人,他們會立刻辭職的。

但是你可以往死里罵那些中年人,尤其是有房有車有娃的那些。”

而在這個事件中,

中年的胡景暉正是在辦公室里被老板“教育”了4個小時后立刻遞交了辭呈。

正如胡景暉事后感慨的,被談4小時像末日審判。


雖然不知道這4個小時,胡景暉經歷了什么。

但從“審判”兩個字中看得出,他“心受委屈了”。

也許就是這4個小時,讓這個陪伴公司打天下的老員工寒了心辭了職。

胡景暉的事件告訴我們什么呢?

不能怠慢年輕人,也不要輕視中年人。

畢竟失去一個中年人,可能就是失去公司的一個骨干,代價不小。


有人分析過不同層級、不同工作年限的員工提出離職的主要原因:

入職2周離職,因為新員工在單位看到的實際狀況與預期有較大的差距。

入職3個月離職,因為公司的崗位設置、工作職責 等方面存在著某些問題。

入職6個月離職,很可能與直接的上級領導合不來。

入職2年左右離職,一般與企業文化有關系。

入職3-5年離職,多與職業發展有關,職位和薪酬提升都有限。

入職5年以上離職,員工忍耐力強,很可能是個人發展與企業發展速度不一致導致。


今天,我們刨去這個事件背后的利益紛爭利弊權衡。

只從人力資源的角度,探討如何避免核心員工的流失問題。



逼走老員工=殺敵一千自損八百


一個核心老員工的辭職,個人薪酬和企業發展速度嚴重不匹配。

這是一個量的堆積。

量變不一定能引發質變,他可能在東家與下家之間權衡猶豫。

而來自老板的指責與薄涼,則直接會將老員工的怨氣引爆開來,想不辭職都難。


老板經常會和我們HR經常抱怨公司做大了,人心卻散了。

公司的骨干在翅膀硬了之后紛紛另謀高就,

這幾乎是一個小企業成長壯大后不可擺脫的宿命。


骨干員工的離職對企業造成的影響非常巨大。


首先,會帶來核心技術和商業機密的泄露。

就像英特爾公司的天才設計師費根帶著手下離去后,

英特爾公司一敗涂地經過很多年才恢復了元氣。


其次,核心員工的流失特別是副總級別的員工,會嚴重影響公司的經營發展戰略。

公司不得不推遲、更改或取消既定的經營計劃。

現在實體經濟不好做,一步落后就可能步步落后。

這樣的打擊對公司而言將會是災難性的。


此外,核心員工離職會對部門其他人員的情緒造成一定的傳染作用。

導致人心浮動,組織渙散,最終會導致惡性循環。

就像2018年7月,陸奇不再擔任百度集團總裁兼首席運營官時,百度股價一夜蒸發百億美元。

一名核心員工之于公司的損失,難以估量。


那么,對于這種金光閃閃的定時炸彈,管理者和HR們應該怎么妥善對待,以預防核心員工離職呢?


做到這4點

老員工的心就是你的


►待遇留人是首選。

要想馬兒跑得快,先得讓馬兒吃得飽。

員工的付出與回報如果不成正比,就會引發他們對待遇的不滿情緒,從而出現各種問題:

消極怠工、互相推諉、抱怨不斷、離職跳槽......

拋開感情、忠誠不談,

企業若沒有好的激勵機制與好的薪酬模式,人才憑什么為你賣命?


►其次,“成就感”留人。

馬斯洛的需求層次理論表明:

當人們在最基本的需求得到滿足后,其需求會向“自我實現”甚至“自我超越”提升。

HR們需要積極為員工營造成就事業的環境和機會。

讓員工進一步實現自己的價值,感受到工作的意義所在,用“成就感”留住員工。


►再次,企業文化氛圍留人。

管理者和HR們有一個很容易忽視的問題:

員工的價值觀同企業的價值追求、企業文化是否是一致的。


企業文化是員工與企業之間有力的紐帶。

能夠起到凝聚與激勵的作用,同時可以營造和諧的企業氛圍。

管理者可以通過一些實際的做法,比如說積極組織團建,

向員工宣傳正向的價值追求與文化,形成共同的目標。

 

工資少,有些老員工可以忍,他們留在公司多半是出于感情因素或是工作慣性。

這個時候老板千萬不要相信什么可以責罵中年人的段子。

不尊重員工,讓員工心里委屈,最終一定會引發質變,導致核心員工離職。

等離職了再后悔,十頭牛也幫不了你,可勁兒哭吧。


►最后,好聚好散。

就算員工最終還是選擇要走,也不要讓他狼狽地離開。

有魅力的老板會告訴員工隨時歡迎他回來,和員工友好地說“再見”。

相信我,做到這一點,對HR來說,有益無害。

因為不知道哪一天,天上就掉下一個來自老員工推薦的候選人。


以上這些措施都是從影響員工主觀感受層面來講的。

除了主觀層面,真正使企業高枕無憂,無需為核心員工流失而擔憂的,

還是內部培養體系的建立和完善。


錢給夠 情到位

培養體系最可貴


從胡景暉之事,也留意了我愛我家高層發生較頻繁的人員變動:

6月6日總裁助理竇巖辭職;

8月18日副總裁胡景暉辭職;

8月31日副總裁曹曉航辭職;

短短三個月已經有3名高管離職,我愛我家似乎面臨著核心人員流失的局面。

最后還挖了創金合信基金管理有限公司的IT治理副主任劉東穎,繼任副總裁的位置。

選擇“空降兵”而非內部員工,暴露出公司內部的晉升機制嚴重不合理。


今年教師節,馬云宣布執行“十年退休計劃”。

他選擇的接班人是小他8歲的張勇。


曾有人這樣評價如今的阿里:

如果李彥宏離開百度,公司所受的影響是70%;

如果馬化騰離開了騰訊,公司所受的影響是50%~60%;

而如果馬云離開了阿里巴巴,公司所受的影響大約只有30%。

馬云聽到后作出了這樣的回應:這個比例還應該再低些。


阿里的內部培養體系可謂健全,比古老的銀行也不遑多讓。

從新人培訓時的接力教育,

到專業培訓所設置的運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂的幾百門課程,

再到為管理者設立的“管理三板斧”“俠客行”和“湖畔學院”,

以及供阿里內部學習和交流的阿里學習平臺,

阿里在內部培養體系上投入了巨大的人力物力。


有這樣一個故事,阿里員工之間經常會用郵件來溝通工作。

一位員工在幾個月后才得知與自己郵件往來的職位負責人早已離職。

而跟他對接的是一名新進不到半年的員工,而他在每天的郵件往來中竟沒發覺有什么異常。


這就顯現出健全的內部培養體系所帶來的優渥之處。

企業大可不必為找不到替代者而擔心,并且大大節省企業為辦理交接所花費的時間和金錢成本。


這樣的阿里,就算沒有張勇,也會有李勇、孫勇來很好地掌舵阿里這艘大船。


這也是希望企業管理者們留意的地方。

從秦始皇“書同文、車同軌、行同倫”到現代“標準化體系”的建立。

標準化和體系化每一次都帶來了生產力的巨大飛躍。

在企業員工培養領域,相信這樣的培養體系也具有相同的作用。


“鳳凰非梧桐而不棲。”

要想留住“鳳凰”,公司必得先修成“梧桐”

總的來說,錢給夠,情到位,培養體系最可貴。


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